Cómo gerenciar el 2025 con enfoque y alineamiento estratégico

No pocas veces aparecen en esta época del año una serie de eventos dirigidos a capacitar a los gerentes en el diseño de un Balanced Scorecard de Operaciones, de Recursos Humanos o de Marketing.

Ese enfoque es un grave error porque diseñar Balanced Scorecard por áreas funcionales contribuye a fortalecer la creación de señoríos feudales, con el consiguiente aislamiento de las mismas.

Y es que un Balanced Scorecard es por naturaleza balanceado entre finanzas y no finanzas, por lo que diseñar un Balanced Scorecard por áreas funcionales es desnaturalizar la metodología.

Encuentro dos casos posibles de error:

1. Cuando se diseña un "Balanced Scorecard" por área colocando como indicador supremo uno del área funcional sin tomar en cuenta si genera o no finalmente valor a la entidad. Por ejemplo y llevando al extremo: 100% de satisfacción del cliente (vendiendo bajo el punto de equilibrio) o 100% de clima laboral (sin amonestación alguna al personal cuando presenta reportes con información distorsionada).
2. Cuando se diseña un "Balanced Scorecard" por área colocando como indicador supremo un indicador financiero, sin importar que dicha área es back office. Por ejemplo, un ebitda del área de Recursos Humanos.

Ambos casos son entonces errores conceptuales.

Y es que, la unidad de análisis del Balanced Scorecard no debe ser el Organigrama de Areas Funcionales sino el Organigrama de Unidades Estratégicas (Arquitectura Estratégica) que componen la entidad.

Las áreas funcionales no tienen Balanced Scorecard. Tienen Scorecards. 

A diferencia de un Balanced Scorecard, un Scorecard es un anexo de éste, por lo que se tiene que diseñar con posterioridad.
Es decir, el diseño de un Balanced Scorecard: SXXI con su formato Hoja de Ruta Estratégica incluye el nombre de los gerentes funcionales como responsables de los objetivos estratégicos definidos en la misma. 

Siendo esto así, podemos recopilar los objetivos e indicadores de un mismo gerente funcional y solicitarle que en base a lo que le ha solicitado la Alta Dirección diseñe su Scorecard Funcional (una Hoja de Ruta Operativa) donde involucre a los empleados de su área con el fin de viabilizar el encargo estratégico recibido en el Balanced Scorecard.

Nótese que de esta forma se supera las situaciones arriba mencionadas:

• No se generan señoríos feudales pues la Hoja de Ruta Estratégica del Balanced Scorecard es interáreas, siendo el indicador supremo del tipo financiero (si la entidad es lucrativa) o de impacto a la sociedad (si es no lucrativa).
• Al no diseñar "Balanced Scorecard" por área funcional no tenemos que escoger indicadores por áreas que podrían estar destruyendo valor a la entidad o indicadores financieros a áreas back office.
•  Al diseñar Scorecard Funcionales con posterioridad al Balanced Scorecard, los objetivos e indicadores ya vienen dados, formando parte de un rompecabezas sinérgico.

La combinación Balanced Scorecard: SXXI y Scorecard Funcionales es el camino a seguir para gerenciar con enfoque y alineamiento estratégico una entidad, incrementando las posibilidades de maximizar la generación de valor en este 2025 que ya empieza.